Moni asiantuntija tunnistaa tilanteen, jossa tärkeän raportin kirjoittaminen pitkittyy jatkuvien ilmoitusten, palavereiden ja muiden keskeytysten vuoksi. Vaikka työ lopulta valmistuukin, tekeminen venyy usein iltaan ja vapaa-aikaan. Tämä ei kuitenkaan ole kestävää eikä tehokasta. Tehokas työskentely edellyttää sekä keskeytyksetöntä aikaa että palautumishetkiä, mutta nykytyökulttuuri tekee niiden löytämisestä yhä vaikeampaa.
Työstä ja työnteon kulttuurista käydään kahdenlaista keskustelua riippuen siitä, keneltä kysytään. Toisaalta nostetaan esiin, kuinka työn vaatimukset ovat kasvaneet kestämättömiksi, työpaineet kasaantuvat ja yhä useampi uupuu. Samaan aikaan velloo täysin päinvastainen puhe: nuoremmat sukupolvet eivät ole valmiita tekemään töitä kuten ennen, työmoraali on rapautunut ja palkintoja odotetaan pelkästään paikalle saapumisesta. Näiden kahden näkökulman välissä on todellinen ongelma, josta puhutaan yllättävän vähän. Työn tekemisen tavat ovat muuttuneet hallitsemattomiksi, ja se kuormittaa ihmisiä enemmän kuin itse työn määrä. Tämä ei ole pelkästään yksilön ongelma, vaan rakenteellinen haaste, jonka ratkaiseminen vaatii strategisia päätöksiä organisaatioissa.
Tämän blogin piti alun perin käsitellä ajatustyöläisen aivoterveyttä ja jaksamista. Mona Moisalan Tyhmä työelämä -kirja ja Helsingin Sanomien artikkeli, jossa työterveyslääkäri kritisoi yrityksiä oireiden hoitamisesta juurisyiden sijaan, avasivat aiheeseen laajemman näkökulman. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -tutkimus vahvisti, että vaikka työhyvinvoinnin lasku on pysähtynyt, ongelmat eivät ole kadonneet - erityisesti nuoret ja esihenkilöt ovat aiempaa kuormittuneempia.
Aivoterveydestä ja ajatustyön rytmittämisestä tuli osa laajempaa keskustelua siitä, miksi pelkkä yksilön vastuu ei riitä. Tarvitsemme rohkeampaa näkemystä koko työnteon kulttuuriin, rakenteisiin ja johtamiseen. Tämä blogi käsitteleekin nyt paitsi ajatustyöläisen aivojen pelastamista myös sitä, miten työkyky, tehokkuus ja hyvinvointi ovat erottamaton osa liiketoiminnan strategista ydintä.
Tehokkuutta ei rakenneta palavereilla vaan paremmilla käytännöillä
Monessa organisaatiossa puhutaan kauniisti työhyvinvoinnista, mutta todelliset käytännöt tukevat aivan muuta. Tehokkuus mielletään edelleen kiireeksi, jatkuvaksi tavoitettavuudeksi ja täyteen buukatuiksi kalentereiksi. Kun työpäivä rakentuu palaverien ympärille ja asiantuntijatyötä tehdään viestikanavien tulvassa, aikaa syvälliselle ajattelulle ei jää.
Tutkimusten mukaan keskeytykset ja multitasking vievät valtavan osan asiantuntijatyön tehokkuudesta. Työterveyslaitoksen arvion mukaan jopa 40 prosenttia työajasta voi kulua keskeytyksiin ja niistä palautumiseen. Tämä tarkoittaa, että lähes puolet työpäivästä voi kulua hukkaan ilman, että työntekijä itse voi tilanteelle mitään. Turhat ja huonosti johdetut palaverit maksavat yrityksille miljoonia euroja vuosittain ja tehottoman kokouskulttuurin on arvioitu vievän työntekijöiltä jopa 30 tuntia kuukaudessa ilman merkittävää lisäarvoa.
Joissakin yrityksissä johto on tarttunut ongelmaan konkreettisesti: palavereiden todelliset kustannukset lasketaan euromääräisesti osallistujien palkkojen perusteella. Tämä käytäntö on saanut organisaatiot miettimään tarkemmin, ketkä ovat aidosti välttämättömiä osallistujia ja milloin palaverit ylipäänsä ovat tarpeellisia. Eräässä yrityksessä palavereiden määrää onnistuttiin näin vähentämään jopa kolmanneksella, mikä paransi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vapautti enemmän aikaa itse asiantuntijatyölle.
Toinen konkreettinen esimerkki on yrityksistä, joissa on otettu käyttöön selkeämpiä kalenterointikäytäntöjä. Tällöin tiettyihin päiviin tai kellonaikoihin ei saa merkitä palavereita lainkaan. Näiden keskeytyksettömien jaksojen aikana työntekijät voivat keskittyä rauhassa tehtäviinsä, mikä parantaa sekä työskentelyn laatua että työntekijöiden kokemaa hallinnan tunnetta. On havaittu, että näillä "hiljaisilla tunneilla" tehdään merkittävästi parempaa jälkeä ja myös työn mielekkyys kasvaa, kun työntekijät kokevat saavansa asioita aikaan ilman jatkuvaa kiirettä ja häiriöitä. Nämä esimerkit osoittavat, että rakenteita muuttamalla voidaan parantaa sekä työhyvinvointia että tehokkuutta samanaikaisesti.
Keskeytykset ja tietotulva syövät työkykyä
Useinkaan työntekijät eivät uuvu työmäärän vuoksi, vaan siksi, että työn hallinnan tunne puuttuu. Päivät kuluvat sähköpostitulvan purkamiseen, viestikanavien seuraamiseen ja reaktiiviseen päätöksentekoon. Jokainen keskeytys heikentää työmuistia ja vaikeuttaa keskittymistä, jolloin lopputuloksena ei ole tehokkuus vaan selviytymistila. Kun työpäivä rakentuu jatkuvien häiriöiden ympärille, työn merkitys katoaa. Ajattelua vaativassa työssä keskeytykset eivät pelkästään hidasta työskentelyä, vaan heikentävät myös työn laatua. Yksi keskeytys voi viedä jopa 20 minuuttia, jotta aivot palautuvat takaisin keskittymisen tilaan. Jos työpäivän aikana tulee jatkuvasti keskeytyksiä, syvälle keskittymiselle ei jää tilaa. Tämä näkyy konkreettisesti myös päätöksenteossa ja strategisessa työssä, sillä kiireessä tehdään heikompia ratkaisuja.
Yksilön vastuu ei riitä ilman toimivia rakenteita
Organisaation kulttuuriin ja rakenteisiin liittyviä ongelmia ei ratkaista pelkästään yksilön valinnoilla. Jos organisaation käytännöt vaativat jatkuvaa tavoitettavuutta, keskeytyksetön työskentely näyttäytyy helposti poikkeuksena. Ei ole kohtuullista odottaa, että yksilö kantaa vastuun tehokkuudesta, jos organisaation rakenteet eivät tue sitä.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteivätkö kiire ja pitkät päivät voisi joskus olla perusteltuja. Joissakin tilanteissa asiantuntija voi itse tehdä tietoisen valinnan intensiivisestä työskentelystä, esimerkiksi tavoitteiden saavuttamiseksi tai erityisen projektin loppuun saattamiseksi. Olennaista kuitenkin on, että kyseessä on työntekijän oma tietoinen päätös ja että joustavuus toimii molempiin suuntiin: kun työntekijä joustaa tilanteen mukaan, organisaation tulisi myös mahdollistaa palautuminen ja työn rytmittäminen kestävällä tavalla.
Kiire on valitettavasti jo pitkään ollut työelämän statussymboli, eikä se ole kadonnut. Arvostamme edelleen työntekijöitä, jotka vaikuttavat aina olevan saatavilla ja joiden kalenterit ovat täynnä tapaamisia. Tämä syvälle juurtunut ajatusmalli ei muutu itsestään, vaan vaatii tietoisia ja järjestelmällisiä toimia työpaikoilla. Yksi ratkaisu on normalisoida keskittymistä tukevat käytännöt. Lähtemättä sen enempää keskusteluun etä- ja lähityön hyödyistä, voi esimerkiksi lyhyistä, ruutuvapaista tauoista yhdessä kollegoiden kanssa tulla sekä palauttavia että yhteisöllisyyttä vahvistavia hetkiä. Näin tauoista ei tule merkkiä työstä luistamisesta, vaan yhteisesti hyväksytty tapa parantaa sekä työn tehokkuutta että työssä viihtymistä.
Työkyky on liiketoiminnan edellytys, ei pehmeä arvo
Työkyvystä ja jaksamisesta keskusteltaessa tulisi useammin katsoa organisaatiotasolle. Sen sijaan, että keskitytään yksilön jaksamiseen ja palautumiseen, olisi hyvä pohtia, miten työ voidaan organisoida fiksummin ja vähemmän kuormittavasti.
Ongelma ei ole se, että ihmiset eivät haluaisi tehdä töitä, vaan se, että työnteon tavat eivät ole pysyneet ajan tasalla. Jotta työskentely olisi tulevaisuudessa tehokasta ja kestävää, meidän on lopetettava oireiden hoitaminen ja keskityttävä oikeisiin, juurisyihin pureutuviin ratkaisuihin.
Tällaisia ajatuksia aivoterveysviikon kunniaksi kirjoitti Folksin HR,
Satu Edberg
+358 40 531 1542
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
Päivitetty: 18. helmik.
Henkilöstöön liittyvien prosessien, käytäntöjen ja pelisääntöjen ajantasaisuus on syytä aika ajoin varmistaa. Erityisesti yrityksen kasvaessa, kasvavat myös henkilöstöön liittyvät tarpeet. Yrityksen alkuvaiheessa rekrytoinnit ja muut päivittäiset työsuhdeasiat ovat voineet hoitua osana muita tehtäviä – sen kuuluisan ”jonkun” toimesta –, mutta henkilöstön kasvaessa erillinen HR-resurssi voi olla kannattava investointi.
Jos yhtiön HR-vastuut jäävät muiden tehtävien varjoon, seurauksena voi olla venyviä rekrytointeja, vaihtelevia työsopimuksia ja -käytäntöjä tai työhyvinvoinnin haasteita, jotka voivat näkyä kasvavana vaihtuvuutena tai työntekijöiden kuormittumisena. Tämä puolestaan voi hidastaa organisaation kehittymistä ja vaikuttaa työnantajamielikuvaan. Ongelmat voivat kasautua hiljalleen, kunnes niistä tulee todellinen este kasvulle tai liiketoiminnan jatkuvuudelle.
Mainehaitan ja liiketoiminnan jarruttamisen lisäksi henkilöstövastuiden laiminlyönti voi näkyä yrityksen kassassa kalliiden riitatilanteiden muodossa. Jos työehtosopimuksia ei tulkita oikein, ongelmatilanteisiin ei puututa ajoissa tai syntyy epätasapuolisia käytäntöjä, yritys voi joutua maksamaan tästä paitsi ajallisesti myös taloudellisesti. Näiden riskien välttämiseksi HR-asioihin panostaminen on välttämätöntä.
Sen sijaan, että yritys sitoutuisi pitkään rekrytointiprosessiin ja palkkaamaan kokoaikaisen työsuhteisen HR-asiantuntijan, saati HR-juristin, asiantuntijatyön voi ulkoistaa ja hankkia apua juuri siksi ajaksi ja juuri siihen tarpeeseen, joka on ajankohtainen.
Oikean asiantuntijan valinta
Kun organisaatio tarvitsee henkilöstöhallinnon kehittämistä, rekrytointien tai perehdytysten sujuvoittamista tai juridista asiantuntemusta työsuhdekysymyksissä, on tärkeää valita juuri oikeanlainen tuki. HR-asiantuntija voi auttaa muun muassa rekrytoinneissa, henkilöstön kehittämisessä, organisaatiokulttuurin luomisessa ja työhyvinvoinnin edistämisessä. HR-juristi sen sijaan on erikoistunut työoikeuteen ja henkilöstöhallinnon juridisiin kysymyksiin. Hänen tehtäviinsä kuuluu muun muassa työsopimusten laatiminen, työehtosopimusten tulkinta, irtisanomistilanteiden hallinta, työriitojen ratkaisu ja yrityksen juridisten riskien hallinta työsuhdeasioissa.
Koska henkilöstöasiat ja työoikeus kulkevat käsi kädessä, voi olla tehokkaampaa yhdistää nämä palvelut saman asiantuntijatiimin hoidettavaksi kuin hajauttaa vastuut eri toimijoille, esimerkiksi HR-asiantuntijapalvelut tilitoimistolle ja juristipalvelut lakitoimistolle. Keskittämällä asiantuntijapalveluiden hankinnan, yritys saa kattavan tuen henkilöstöjohtamiseen ja juridisten riskien minimointiin. Tämä ei ainoastaan säästä aikaa ja resursseja, vaan auttaa tekemään päätöksiä, jotka tukevat organisaation kasvua ja kehitystä pitkällä aikavälillä.
Esimerkkejä onnistuneista ulkoistamistilanteista
Yrityksen HR-asioihin liittyvät tarpeet vaihtelevat yrityksen elinkaaren eri vaiheissa. Yrityksen alkuvaiheessa on tärkeää varmistaa esimerkiksi se, että työsopimukset ovat laadittu asianmukaisesti. Suomessa ei esimerkiksi ole työsuhdetekijänoikeutta, jolloin työsopimukseen on syytä kirjata lauseke, jolla varmistetaan, että työnantaja voi täysimääräisesti hyödyntää työsuhteessa luotuja immateriaalioikeuksia. Samoin on tärkeää varmistaa, että yrityksen alkuvaiheesta lähtien työsopimukset ja työsuhdekäytännöt muodostuvat tasapuolisiksi.
Kun yrityksen omistajat alkuvaiheen jälkeen suunnittelevat exitiä, katse on usein kaupallisissa näkökohdissa. Tästä huolimatta henkilöstöasioiden merkitys ei ole vähäinen, vaan sillä voi olla merkittäviä vaikutuksia yritysjärjestelyn onnistumiseen ja sujuvaan integraatioon. Työsuhdeasiat voivat muodostaa paitsi merkittäviä taloudellisia riskejä, myös vaikuttaa liiketoiminnan jatkuvuuteen. Kokemuksemme mukaan due diligence -prosesseissa henkilöstöasioista paljastuu usein puutteita, jotka voivat vaikuttaa kaupan ehtoihin tai johtaa myöhemmin tarvittaviin korjaaviin toimenpiteisiin. Työsuhdeasioihin liittyvät riskit ovat osa kokonaisuutta ja voivat vaikuttaa arvonmääritykseen ja yrityskaupan onnistumiseen. Exitiä valmistelevan myyjän onkin syytä laittaa henkilöstöasiat ja pakolliset HR-dokumentit kuntoon hyvissä ajoin ennen kuin yrityskauppaneuvottelut ja sen due diligence -vaihe alkaa.
Kun kasvuyrityksissä painopiste on usein prosessien ja dokumentaation luomisessa, vakiintuneessa suuressa yrityksessä on usein oma HR-osastonsa, mahdollisesti jopa omat HR-juristinsa, ja sitä kautta jo vakiintuneita HR-käytäntöjäkin. Tällöin ulkopuolisen avun hankkiminen voi tulla kyseeseen esimerkiksi silloin, kun suunnitellaan ja toteutetaan esihenkilöiden koulutuskokonaisuus tai uuden HR-järjestelmän käyttöönotto taikka päivitetään HR-käytäntöjä yrityskaupan jälkeisen integraation yhteydessä. HR-juristi voi taas olla sparrauskumppani monimutkaisiin tulkintatilanteisiin tai paikallisen sopimuksen neuvottelemiseen taikka voi ottaa hoitaakseen esimerkiksi työsuhdejuristin perhevapaasijaisuuden.
Investointi sujuvampaan arkeen ja pitkäaikaiseen menestykseen
Ulkoistettujen HR-palveluiden tai HR-lakipalveluiden hankkiminen voi tuntua isolta investoinnilta, mutta usein se on yritykselle taloudellisesti järkevämpi vaihtoehto kuin työsuhteisen asiantuntijan palkkaaminen. Ulkopuolisen asiantuntijan voi ottaa mukaan projektinomaisesti juuri niin pitkäksi aikaa ja juuri siihen tarpeeseen kuin on järkevää. Toisaalta säännöllinen, jatkuva tuki voi olla kustannustehokas tapa varmistaa, että henkilöstöasiat hoidetaan asiantuntevasti ja viimeisimmän tulkintakäytännön mukaisesti päivästä toiseen. Kun kulut ovat ennakoitavia ja skaalautuvat yrityksen tilanteen mukaan, resurssit voidaan kohdentaa oikeisiin asioihin.
Folksin asiantuntijapalvelut voidaan räätälöidä tarpeeseen juuri sopivan kokoiseksi. Hoidamme esimerkiksi kokoaikaisen HR-juristin tai HR-päällikön sijaisuuden tyypillisesti siten, että Folksin asiantuntija on asiakasyrityksen käytössä päivittäin kuitenkin niin, että laskennallisesti viikossa työpäiviä on yhteensä kaksi tai kolme. Kokemuksemme parhaista käytännöistä siis auttaa hoitamaan sijaisuudet siten, ettei tarvetta kokoaikaiselle sijaisuudelle ole, mutta yritys saa kuitenkin toivomaansa päivittäin tukea HR-asioiden tai HR-juridiikan hoitoon. Lisäksi Folksin HR-asiantuntijalla tai HR-juristilla on takanaan koko Folksin muu tiimi, jolloin yhdellä palvelukokonaisuudella saa käyttöönsä laajan asiantuntemukseen. Näin voidaan esimerkiksi varmistaa se, että yhtiön palkitsemisjärjestelmä on rakennettu myös yhtiöoikeuden näkökulmasta asianmukaisesti.
Lopuksi
Yhteenvedonomaisesti voi todeta, että ulkoistaminen tuo yritykselle monia etuja, joista keskeisimpiä ovat kustannustehokkuus, joustavuus ja asiantuntemus. Se tarjoaa taloudellisesti hallitun ratkaisun henkilöstöresurssien käyttöön ja mahdollistaa palvelun joustavan hyödyntämisen tarpeen mukaan. Lisäksi yritys saa käyttöönsä ajantasaisen tiedon työoikeudesta ja henkilöstöhallinnon parhaista käytännöistä, mikä vähentää riskiä työlainsäädännön rikkomuksista ja kalliista riitatilanteista. Ulkoistaminen tukee myös strategista johtamista, sillä johto ja esihenkilöt voivat keskittyä liiketoiminnan kehittämiseen sen sijaan, että aikaa kuluisi hallinnollisiin velvoitteisiin.
Hyvä henkilöstöhallinto vaikuttaa suoraan yrityksen kykyyn kehittyä ja kasvaa. Jos oman HR-asiantuntijan tai -juristin palkkaaminen ei ole ajankohtaista tai tarvitset tukea olemassa olevalle HR-tiimille, niin otathan yhteyttä Kaisaan ja Satuun. He keskustelevat mielellään yrityksesi tarpeista ja voitte yhdessä räätälöidä parhaan ratkaisun juuri teille.
Kaisa Salo Counsel
Satu Edberg
HR- ja toimistopäällikkö
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.
- Satu Edberg
- 29. marrask. 2024
Päivitetty: 2. helmik.
Vuoden loppu on monissa organisaatioissa työtyytyväisyyskyselyiden aikaa. Yritykset pysähtyvät arvioimaan, miten työyhteisö voi ja millaista palautetta henkilöstö antaa kuluneesta vuodesta. Kyselyt tarjoavat arvokasta tietoa työilmapiiristä, johtamisesta ja arjen sujuvuudesta. Niiden arvo syntyy kuitenkin vasta, kun tuloksiin reagoidaan konkreettisesti ja avoimesti. Tulokset eivät ole päätepiste, vaan alku kehitykselle.
Tässä artikkelissa käsittelemme, miksi kehitysehdotukset ovat arvokkaita, miten hiljaisuus voi olla vaarallinen signaali ja millaisia vaihtoehtoja työtyytyväisyyskyselyjen toteuttamiseen on.
Palautteeseen reagoimatta jättäminen murentaa luottamusta
Työtyytyväisyyskyselyt voivat paljastaa arvokkaita kehityskohteita, mutta vain, jos niihin reagoidaan. Suurimmat vaarat piilevät siinä, että tulokset jäävät huomiotta tai niitä käsitellään vain näennäisesti.
Eräässä organisaatiossa työtyytyväisyyskyselyn tulokset paljastivat merkittäviä ongelmia johtamisessa ja työkuormassa. Työntekijät antoivat runsaasti konkreettisia parannusehdotuksia ja toivat avoimesti esiin epäkohtia. Tuloksista ei kuitenkaan koskaan viestitty henkilöstölle, eikä organisaatio tehnyt minkäänlaisia toimenpiteitä parantaakseen tilannetta. Tämä ei vain estänyt ongelmien ratkaisemista, vaan sai työntekijät kokemaan, ettei heidän palautteellaan ollut merkitystä.
Toisessa organisaatiossa työtyytyväisyyskysely tuotti runsaasti avoimia palautteita, joissa nostettiin esiin esimerkiksi ongelmia työilmapiirissä ja tiimien yhteistyössä sekä toiveita tiettyjen käytännön asioiden parantamisesta. Johto päätti tarttua yhteen helpoksi koettuun kehityskohteeseen ja jätti vaikeammin käsiteltävät aiheet huomiotta; ne selitettiin johtoryhmätasolla pois merkityksettöminä. Kun seuraava kysely toteutettiin, tulokset näyttivät paperilla paremmilta, mutta vastausprosentti oli laskenut huomattavasti. Moni työntekijä koki, ettei heidän palautteellaan ollut vaikutusta, ja jätti siksi vastaamatta. Näennäisesti parantuneet tulokset peittivät alleen ongelmat, jotka olivat edelleen olemassa, mutta ne eivät enää päätyneet kyselylomakkeelle.
Molemmat tilanteet osoittavat, että kyselyn onnistuminen ei riipu tuloksista, vaan niihin reagoimisesta. Jos työntekijät eivät koe palautettaan kuulluksi, luottamus kyselyprosessiin ja koko organisaatioon murenee nopeasti.
Kriittinen palaute on mahdollisuus
Työyhteisöissä korjattavaa löytyy aina ja se on hyvä asia. Ihmiset kokevat asiat eri tavoin, ja työympäristön tarpeet vaihtelevat henkilöstön monimuotoisuuden mukaan. Täydelliset tulokset voivatkin olla petollisia, sillä ne eivät välttämättä kerro siitä, että asiat ovat hyvin, vaan siitä, että työntekijät eivät koe voivansa tuoda esiin epäkohtia.
Psykologinen turvallisuus on avainasemassa. Kun työntekijät tuntevat voivansa puhua vapaasti ilman pelkoa seurauksista, he antavat arvokasta palautetta, joka auttaa organisaatiota kehittymään. Hiljaisuus puolestaan kertoo usein luottamuksen puutteesta. Työntekijät eivät usko palautteen johtavan muutoksiin, tai he eivät koe oloaan turvalliseksi puhua avoimesti.
Kun työyhteisössä asiat ovat pääosin hyvin, pienetkin epäkohdat voivat olla arvokkaita signaaleja. Niiden kuuleminen ja niihin reagoiminen voi vahvistaa työyhteisön toimivuutta entisestään ja estää pieniä asioita kasvamasta suuremmiksi haasteiksi. Hyvin toimiva palautekulttuuri auttaa tunnistamaan ja korjaamaan nämä yksityiskohdat ajoissa, jolloin organisaatio kehittyy jatkuvasti paremmaksi paikaksi tehdä työtä. Tällainen avoin ja rakentava ilmapiiri luo perustan työyhteisölle, joka on hyvinvoiva, tuottava ja jossa työntekijät viihtyvät pitkään.
Miten kyselyistä saadaan vaikuttavia?
Työtyytyväisyyskyselyn suunnittelu ja toteutus vaikuttavat merkittävästi siihen, miten rehellistä ja arvokasta palautetta saadaan. Sopiva sykli riippuu organisaation tilanteesta ja tarpeista.
Kerran vuodessa toteutettu kysely voi olla riittävä vakaassa organisaatiossa, jossa muutoksia tapahtuu harvoin. Jos taas organisaatiossa on meneillään paljon muutoksia – kuten uusi strategia, merkittäviä uudistuksia tai organisaatiorakenteen muutoksia – tiheämpi sykli voi olla tarpeen. Esimerkiksi kuukausittaiset tai jopa viikoittaiset pulssikyselyt tarjoavat mahdollisuuden seurata henkilöstön tunnelmia reaaliaikaisesti ja reagoida nopeasti. Neljännesvuosittaiset kyselyt voivat puolestaan toimia välimuotona, kun tavoitellaan tiiviimpää seurantaa ilman suurta kuormitusta.
Myös yhdistelmämalli toimii: vuosittaisen laajan kyselyn lisäksi pulssikyselyitä voidaan käyttää mittaamaan tiettyjä teemoja. Näin voidaan sekä seurata pidemmän aikavälin kehitystä että saada ajankohtaista tietoa organisaation tilanteesta.
Vaikuttavan kyselyn toteutuksessa on hyvä kiinnittää huomiota seuraaviin asioihin:
Säännöllisyys: Jatkuva kyselyprosessi auttaa seuraamaan muutoksia ja arvioimaan kehitystoimenpiteiden vaikutusta.
Anonymiteetin takaaminen: Erityisesti pienissä organisaatioissa ulkopuolisen tahon hyödyntäminen voi lisätä luottamusta ja rohkaista rehellisyyteen.
Monipuolisuus: Strukturoituja kysymyksiä ja avoimia kommenttikenttiä yhdistämällä saadaan sekä vertailukelpoista dataa että syvempää ymmärrystä työntekijöiden kokemuksista.
Viestintä: Selkeä viestintä ennen ja jälkeen kyselyn lisää työntekijöiden sitoutumista ja luottamusta prosessiin.
Toimenpiteistä jatkuvaan dialogiin
Kuten todettu, kyselyiden tulokset ovat vasta ensimmäinen askel. Todellinen muutos syntyy siitä, miten organisaatio käsittelee saadun palautteen ja kääntää sen konkreettisiksi toimiksi. Kehitysehdotuksia ei tarvitse ratkaista kerralla, mutta tärkeintä on, että työntekijöille osoitetaan palautteen johtavan muutoksiin.
On hyvä muistaa, että kaikkien kommenttien johtaminen toimenpiteisiin ei ole mahdollista, eikä sen tarvitsekaan olla. Isossa organisaatiossa palautetta kertyy väistämättä niin paljon, ettei kaikkia ideoita voida toteuttaa. Tärkeintä on osata tunnistaa toistuvat teemat ja aihealueet, jotka nousevat esiin useista palautteista. Tämä ei tarkoita, että yksittäisiä kommentteja väheksyttäisiin, mutta niiden käsittely voi vaatia erilaista lähestymistapaa tai muita kanavia, kuten yksilöllistä keskustelua esihenkilön kanssa.
Anonyymit kyselyt ovat tehokkaita kokonaiskuvan hahmottamiseen, mutta niiden rinnalla tarvitaan myös muita palautekanavia. Henkilökohtaiset keskustelut, kehityskeskustelut ja muut vuorovaikutustilanteet ovat tärkeitä, jotta yksittäiset työntekijät voivat tuoda esiin omia tarpeitaan ja kokemuksiaan. Näin palautekulttuuri voi palvella sekä yksilöitä että koko organisaatiota.
Lopuksi
Työtyytyväisyyskyselyt ovat työkalu, eivät päämäärä. Niiden arvo syntyy siitä, mitä tulosten jälkeen tapahtuu. Kun työntekijät näkevät, että heidän palautteensa johtaa konkreettisiin toimenpiteisiin, he myös sitoutuvat tiiviimmin työyhteisöönsä.
Vaikka kaikkeen palautteeseen ei voida vastata heti – eikä aina lainkaan – avoin ja rehellinen viestintä on avain luottamuksen säilyttämiseen. Kun palautetta käsitellään kokonaisvaltaisesti ja läpinäkyvästi, organisaatio rakentaa luottamusta ja osoittaa työntekijöille, että heidän mielipiteillään on merkitystä.
Kun mittaat, ole valmis kuulemaan. Kun kuulet, ole valmis toimimaan.
Jos tarvitset apua työtyytyväisyyskyselyiden toteutuksessa tai niiden tulosten käsittelyssä,
Folks on tukenasi. Ota yhteyttä!
Satu Edberg
HR- ja toimistopäällikkö
p. +358 40 5311 542