Moni asiantuntija tunnistaa tilanteen, jossa tärkeän raportin kirjoittaminen pitkittyy jatkuvien ilmoitusten, palavereiden ja muiden keskeytysten vuoksi. Vaikka työ lopulta valmistuukin, tekeminen venyy usein iltaan ja vapaa-aikaan. Tämä ei kuitenkaan ole kestävää eikä tehokasta. Tehokas työskentely edellyttää sekä keskeytyksetöntä aikaa että palautumishetkiä, mutta nykytyökulttuuri tekee niiden löytämisestä yhä vaikeampaa.
Työstä ja työnteon kulttuurista käydään kahdenlaista keskustelua riippuen siitä, keneltä kysytään. Toisaalta nostetaan esiin, kuinka työn vaatimukset ovat kasvaneet kestämättömiksi, työpaineet kasaantuvat ja yhä useampi uupuu. Samaan aikaan velloo täysin päinvastainen puhe: nuoremmat sukupolvet eivät ole valmiita tekemään töitä kuten ennen, työmoraali on rapautunut ja palkintoja odotetaan pelkästään paikalle saapumisesta. Näiden kahden näkökulman välissä on todellinen ongelma, josta puhutaan yllättävän vähän. Työn tekemisen tavat ovat muuttuneet hallitsemattomiksi, ja se kuormittaa ihmisiä enemmän kuin itse työn määrä. Tämä ei ole pelkästään yksilön ongelma, vaan rakenteellinen haaste, jonka ratkaiseminen vaatii strategisia päätöksiä organisaatioissa.
Tämän blogin piti alun perin käsitellä ajatustyöläisen aivoterveyttä ja jaksamista. Mona Moisalan Tyhmä työelämä -kirja ja Helsingin Sanomien artikkeli, jossa työterveyslääkäri kritisoi yrityksiä oireiden hoitamisesta juurisyiden sijaan, avasivat aiheeseen laajemman näkökulman. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -tutkimus vahvisti, että vaikka työhyvinvoinnin lasku on pysähtynyt, ongelmat eivät ole kadonneet - erityisesti nuoret ja esihenkilöt ovat aiempaa kuormittuneempia.
Aivoterveydestä ja ajatustyön rytmittämisestä tuli osa laajempaa keskustelua siitä, miksi pelkkä yksilön vastuu ei riitä. Tarvitsemme rohkeampaa näkemystä koko työnteon kulttuuriin, rakenteisiin ja johtamiseen. Tämä blogi käsitteleekin nyt paitsi ajatustyöläisen aivojen pelastamista myös sitä, miten työkyky, tehokkuus ja hyvinvointi ovat erottamaton osa liiketoiminnan strategista ydintä.
Tehokkuutta ei rakenneta palavereilla vaan paremmilla käytännöillä
Monessa organisaatiossa puhutaan kauniisti työhyvinvoinnista, mutta todelliset käytännöt tukevat aivan muuta. Tehokkuus mielletään edelleen kiireeksi, jatkuvaksi tavoitettavuudeksi ja täyteen buukatuiksi kalentereiksi. Kun työpäivä rakentuu palaverien ympärille ja asiantuntijatyötä tehdään viestikanavien tulvassa, aikaa syvälliselle ajattelulle ei jää.
Tutkimusten mukaan keskeytykset ja multitasking vievät valtavan osan asiantuntijatyön tehokkuudesta. Työterveyslaitoksen arvion mukaan jopa 40 prosenttia työajasta voi kulua keskeytyksiin ja niistä palautumiseen. Tämä tarkoittaa, että lähes puolet työpäivästä voi kulua hukkaan ilman, että työntekijä itse voi tilanteelle mitään. Turhat ja huonosti johdetut palaverit maksavat yrityksille miljoonia euroja vuosittain ja tehottoman kokouskulttuurin on arvioitu vievän työntekijöiltä jopa 30 tuntia kuukaudessa ilman merkittävää lisäarvoa.
Joissakin yrityksissä johto on tarttunut ongelmaan konkreettisesti: palavereiden todelliset kustannukset lasketaan euromääräisesti osallistujien palkkojen perusteella. Tämä käytäntö on saanut organisaatiot miettimään tarkemmin, ketkä ovat aidosti välttämättömiä osallistujia ja milloin palaverit ylipäänsä ovat tarpeellisia. Eräässä yrityksessä palavereiden määrää onnistuttiin näin vähentämään jopa kolmanneksella, mikä paransi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vapautti enemmän aikaa itse asiantuntijatyölle.
Toinen konkreettinen esimerkki on yrityksistä, joissa on otettu käyttöön selkeämpiä kalenterointikäytäntöjä. Tällöin tiettyihin päiviin tai kellonaikoihin ei saa merkitä palavereita lainkaan. Näiden keskeytyksettömien jaksojen aikana työntekijät voivat keskittyä rauhassa tehtäviinsä, mikä parantaa sekä työskentelyn laatua että työntekijöiden kokemaa hallinnan tunnetta. On havaittu, että näillä "hiljaisilla tunneilla" tehdään merkittävästi parempaa jälkeä ja myös työn mielekkyys kasvaa, kun työntekijät kokevat saavansa asioita aikaan ilman jatkuvaa kiirettä ja häiriöitä. Nämä esimerkit osoittavat, että rakenteita muuttamalla voidaan parantaa sekä työhyvinvointia että tehokkuutta samanaikaisesti.
Keskeytykset ja tietotulva syövät työkykyä
Useinkaan työntekijät eivät uuvu työmäärän vuoksi, vaan siksi, että työn hallinnan tunne puuttuu. Päivät kuluvat sähköpostitulvan purkamiseen, viestikanavien seuraamiseen ja reaktiiviseen päätöksentekoon. Jokainen keskeytys heikentää työmuistia ja vaikeuttaa keskittymistä, jolloin lopputuloksena ei ole tehokkuus vaan selviytymistila. Kun työpäivä rakentuu jatkuvien häiriöiden ympärille, työn merkitys katoaa. Ajattelua vaativassa työssä keskeytykset eivät pelkästään hidasta työskentelyä, vaan heikentävät myös työn laatua. Yksi keskeytys voi viedä jopa 20 minuuttia, jotta aivot palautuvat takaisin keskittymisen tilaan. Jos työpäivän aikana tulee jatkuvasti keskeytyksiä, syvälle keskittymiselle ei jää tilaa. Tämä näkyy konkreettisesti myös päätöksenteossa ja strategisessa työssä, sillä kiireessä tehdään heikompia ratkaisuja.
Yksilön vastuu ei riitä ilman toimivia rakenteita
Organisaation kulttuuriin ja rakenteisiin liittyviä ongelmia ei ratkaista pelkästään yksilön valinnoilla. Jos organisaation käytännöt vaativat jatkuvaa tavoitettavuutta, keskeytyksetön työskentely näyttäytyy helposti poikkeuksena. Ei ole kohtuullista odottaa, että yksilö kantaa vastuun tehokkuudesta, jos organisaation rakenteet eivät tue sitä.
Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteivätkö kiire ja pitkät päivät voisi joskus olla perusteltuja. Joissakin tilanteissa asiantuntija voi itse tehdä tietoisen valinnan intensiivisestä työskentelystä, esimerkiksi tavoitteiden saavuttamiseksi tai erityisen projektin loppuun saattamiseksi. Olennaista kuitenkin on, että kyseessä on työntekijän oma tietoinen päätös ja että joustavuus toimii molempiin suuntiin: kun työntekijä joustaa tilanteen mukaan, organisaation tulisi myös mahdollistaa palautuminen ja työn rytmittäminen kestävällä tavalla.
Kiire on valitettavasti jo pitkään ollut työelämän statussymboli, eikä se ole kadonnut. Arvostamme edelleen työntekijöitä, jotka vaikuttavat aina olevan saatavilla ja joiden kalenterit ovat täynnä tapaamisia. Tämä syvälle juurtunut ajatusmalli ei muutu itsestään, vaan vaatii tietoisia ja järjestelmällisiä toimia työpaikoilla. Yksi ratkaisu on normalisoida keskittymistä tukevat käytännöt. Lähtemättä sen enempää keskusteluun etä- ja lähityön hyödyistä, voi esimerkiksi lyhyistä, ruutuvapaista tauoista yhdessä kollegoiden kanssa tulla sekä palauttavia että yhteisöllisyyttä vahvistavia hetkiä. Näin tauoista ei tule merkkiä työstä luistamisesta, vaan yhteisesti hyväksytty tapa parantaa sekä työn tehokkuutta että työssä viihtymistä.
Työkyky on liiketoiminnan edellytys, ei pehmeä arvo
Työkyvystä ja jaksamisesta keskusteltaessa tulisi useammin katsoa organisaatiotasolle. Sen sijaan, että keskitytään yksilön jaksamiseen ja palautumiseen, olisi hyvä pohtia, miten työ voidaan organisoida fiksummin ja vähemmän kuormittavasti.
Ongelma ei ole se, että ihmiset eivät haluaisi tehdä töitä, vaan se, että työnteon tavat eivät ole pysyneet ajan tasalla. Jotta työskentely olisi tulevaisuudessa tehokasta ja kestävää, meidän on lopetettava oireiden hoitaminen ja keskityttävä oikeisiin, juurisyihin pureutuviin ratkaisuihin.
Tällaisia ajatuksia aivoterveysviikon kunniaksi kirjoitti Folksin HR,
Satu Edberg
+358 40 531 1542
Mikäli haluat artikkelit suoraan sähköpostiisi, tilaa Folksin uutiskirje täältä.